Счастлив тот, кто имеет запасы. Или где лежит финансовый потенциал компаний.

 

Производству товаров народного потребления, дистрибуции и ритейлу посвящается.

 

Вы будете беззащитны перед непредсказуемым, только если позволите ему управлять собой. Всегда сами управляйте своими действиями
Нассим Николас Талеб

 Данная статья будет интересна тем, кто не принадлежит к клану монополистов, гос компаний, компаний ВПК. Хотя и там есть поле для нашей работы.

Еще — не хочется писать избитые фразы про кризисные времена, открывающиеся/закрывающиеся  возможности, изменившуюся экономическую и политическую реальность. Ничего особенно нового не происходит, это — стабильная ситуация в новейшей Российской истории.

А вот пожалуй, что действительно изменилось в сегодняшней экономической реальности, так это поведенческая модель россиян — отказ от активного потребления.

Однако, модель отношений/продаж участников цепи поставки осталась традиционной — выталкивающей. Политика выталкивания преследует локальную эффективность участника цепи и продажей считается отправка товара в следующее звено. На самом деле, в подобной схеме взаимоотношений никто не совершил продажу до тех пор, пока конечный покупатель не совершил покупку.

Как следствие таких отношений, каждый из участников получает набор трудно решаемых задач и нежелательных явлений:

  Недостаточность оборотных средств, большой объём технической работы, связанной с управлением запасами (колличество SKU, единиц складского учета/хранения, колеблется от 1 000 до 50 000 штук, а иногда более), после установки новых правил/процедур, люди склонны к их «усовершенствованию», из-за большой технической загруженности каждый из сотрудников «изобретает» свой метод управления товарной группой, поцедуры компании становятся «уникальными», т.е. компания получает, фактически, бесконтрольное выполнения процесса управления запасами, усугубляемое непредсказуемым поведением покупателя.

Магазины могли бы продать больше, но не справляются с широтой ассортимента и обеспечением его наличия.

Хочу подчеркнуть, что сказанное выше, ни в коем случае не означает отсутствие порядка на складе — складские программы и учет у крупных компаний на высоте, но это учет количества и места товара на складе, а не управление запасами и ассортиментом. Может мне везло с коллективами, с которыми приходилось работать — люди действительно стараются выполнять свои обязанности наилучшим образом, и ни кто не хочет, особенно сейчас, терять место работы. Но в результате, компания не зарабатывает тех денег, которые могла бы.

 

Неконтролируемые системы

постепенно разрушаются.

Народная управленческая мудрость. Источник неизвестен.

Далее перечень задач к решению:

  • Большие складские запасы (“замороженные” денежные средства, которых так не хватает), их низкая оборачиваемость и рентабельность. Излишки одних товаров, при недостатке других — упущенные продажи, уровень которых мало кто умеет считать. Товар устаревает, требует распродаж или списания. Самое “проходное” место в магазине занимает не самый ходовой (а значит, прибыльный) товар, а товар распродажи, товар, который “выталкивают” . Прогнозы продаж не оправдываются. Итого: компания не зарабатывает столько, сколько могла бы.
  • Производитель не получает оперативной информации о продажах своих товаров, одновременно, получая множество срочных заказов на производство того или иного продукта. Подобная “болтанка” снижает возможность привести производственные мощности в соответствие спросу. Одновременно, производитель (да и остальные участники цепи) находятся под постоянным давлением необходимости снижать отпускные цены. Итого: компания не зарабатывает столько, сколько могла бы.
  • Дистрибуция находится в «жерновах» между производителем и ритейлом, в необходимости, кроме своих задач, решить задачи и производителя и конечных точек продаж. Итого: компания не зарабатывает столько, сколько могла бы.
  • И еще — участникам цепи не просто вести переговоры о закупках, так как чаще всего нет весомых аргументов, кроме объёма закупа против цены поставки или увеличения скидок за «сделанные объёмы».

А благодаря каким условиям  товары попадают в магазин?

  • Скидка поставщика — выполнение плана — наиболее полная загрузка транспорта — кто-то из клиентов дистрибутора/производителя отказался от зарезервированного под него товара.

А когда ходовой товар отсутствует в магазине?

  • Менеджера по закупкам не устроила цена поставщика — у поставщика нет достаточного для заказа количества товара в момент пика спроса — на закупку партии не хватает денежных средств — в магазине есть товар “почти аналог”- менеджер по закупкам данной ассортиментной матрицы в заслуженном отпуске….

Не побоюсь быть “капитаном очевидность” и еще раз сказать, что для коммерческих организаци одна из необходимых предпосылок выживания в долгосрочной перспективе: “ зарабатывать деньги сейчас и в будущем” (при обязательном выполнении еще двух: удовлетворенности клиентов и сотрудников). Из сказанного, вырисовывается “простенькая” дилемма дистрибуции и ритейла:

vibor

Выводы:

1. Условия для поддержания товара в матрице:

  • наличие товара в торговой точке должно иметь ценность для клиента на товар
  • должен быть регулярный спрос
  • должно быть экономически целесообразно поддерживать наличие этого товара.

2. Для наличия товара важно не только сколько везти товара, но и какой товар востребован именно в данной торговой точке.

3. Неопределенность статуса товара, нерегулярное его изменение или пополнение ведет к потере лояльности клиента: если он идет в магазин за товаром, а его там нет — теряет магазин. Если товар есть в магазине, а покупателю он не нужен — это тоже потери магазина.

4. Системное управление статусами товаров — гарантия того, что покупатель вернется.

 

5. Финансовый потенциал компании «закопан» в запасах = Σ (убытка от излишка запасов + величина упущенных продаж из-за отсутствия товаров)

 6. Необходимо организовать «вытягивающую» систему продаж/производства. Необходимо добиться соответствия объёма наличия товара фактическому спросу потребителя в определенной точке продаж. Поток создания ценности должен реагировать на реальное положение дел и предоставлять товар только тогда, когда он нужен покупателю, не раньше и не позже.

Вот и подошли к тому месту статьи где хочется сказать: «понятно, виноватых нет, жизнь такая. Что делать?»

Ответ: управлять цепью поставок / запасами, используя инструменты, методологию и философию Теории ограничений (ТОС, Theory of constraints). ТОС — концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией М. Голдраттом. Одно из ключевых понятий ТОС — фокус, фокус внимания, концентрации организационных ресурсов на устранение «узких» мест/ограничений/конфликтов, которые мешают компании реализовать её потенциал. ТОС славится своей четкостью и жесткой связкой с финансовыми результатами. Зафиксированные результаты применения ТОС выглядят так:[1]

  • Сокращение среднего времени выполнения заказов- 70%;
  • Сокращение средней длительности цикла — 65 %;
  • Среднее улучшение соблюдения сроков поставки — 44%;
  • Среднее сокращение запасов — 49%;
  • Среднее увеличение дохода — 63% .
  • Главное отличие ТОС от других управленческих подходов — скорость с которой достигаются улучшения и минимум дополнительных инвестиций.

Если скептически настроенный читатель предполагает, что сейчас ему будут предлагать обучение инструментам управления запасами ТОС, то это не совсем так. Слишком долог путь от научения до практической реализации  полученных знаний. Время не всегда работает нам на пользу.

К тому же, большой опыт управленца  и опыт консалтинговой работы показывает, что для многих (если не для всех) компаний обучение — все равно что программа быстрой потери веса для страдающего ожирением. Руководство компании надеется, что получив новые для них знания, сотрудники быстро применят все на практике, изменят свое поведение к лучшему. Этого почти никогда не случается, лишь микроскопическая часть усвоенных знаний и навыков применяется на практике с желаемыми результатами.

Однако, хочу отметить, обучение почти бесполезно только как  начальный этап программы долгосрочных измений компании. Особенно, когда компания использует его там, где необходимо параллельно изменить и поведение (иногда и кусочек мировозрения) руководства. Обучение становится очень эффективным в средине и на заключительных этапах программы долгосрочных изменений.

Итак, произнесено ключевое слово “программа”.  Для решения всех вышеизложенных бизнес-задач, позвольте представить вашему вниманию комплекс услуг по управлению запасами и ассортиментом, основанный на методологии Теории ограничений — STOCK-M.  

Внедрение STOCK-M способствует росту продаж при сокращении запасов. Комплекс успешно внедрен более чем на 60 проектах в России, Литве, Казахстане, Польше, Украине.

STOCK-M = Σ (внедрение и настройка под нужды клиента ПО + обучение + консультирование + техподдержка)

Внедряется только в комплексе и никогда по частям.

effect ot vnedreniya

Технологии «СТОК-М»  позволили компаниям, внедрившим его, решить задачи по:

  • Сокращению складского запаса до 40-50% от существующего на сегодняшний день уровня, и, как следствие, снижения потребности в оборотных средствах. Обеспечив одновременный рост продаж на 35-40% ; *
  • сокращению упущенных продаж за счет гарантированного наличия конкретного товара (до 98%) там, где он востребован;
  • снижению уровня излишков, что так же способствует освобождению денежных средств, ранее замороженных в виде избыточных запасов;
  • минимизации убытков, связанных с окончанием срока годности товаров — уменьшается или полностью исчезает необходимость в уценках и распродажах;
  • экономии на складских площадях из-за их более рационального использования;
  • повышению общей надежности системы закупок/продаж за счет сбора статистики по поставщикам и ранжирования их надежности (интегральный показатель);
  • уменьшению трудоемкости технических процессов — в среднем, с помощью Stock-M один человек способен управлять 150 000 единиц складского учета (SKU), а также отправлять по 500 заказов поставщикам каждый день.
  • Инструменты «СТОК-М» позволяют руководству уделять тактическому управлению компанией 10-30 минут в неделю. ** 

*    Среднестатистические данные по клиентам за 9 лет внедрений

**  первые результаты от внедрения видны через 2-4 месяца, существенные изменения – через 6  месяцев от начала проекта внедрения.

Ваша ценность как менеджера определяется не тем, насколько сложные задачи вам доверяют решать, а тем приходится ли вам решать одни и те же задачи по несколько раз.

Народная управленческая мудрость. Источник неизвестен.

Инструментарий STOCK-M:

  • STOCK-M подключается к любой имеющейся системе учета (например 1С);
  • При формировании заказов учитываются многочисленные особенности компании-клиента: сезонность, акции, длительный период доставки, кросс-докинг, группы альтернативных товаров, наличие товаров, привозимых под заказ и пр.
  • Повышение прозрачности и контролируемости системы за счет наглядности всех процессов, доступности понятных отчетов, собранных в одном месте и изложенных в унифицированной форме. А так же за счет встренной сигнальной системы, комплекс незамедлительно информирует о всех проблемах, что позволяет избежать финансовых потерь.
  • Технологии и инструменты комплекса STOCK-M способны настроить ассортиментную матрицу предприятия торговли (в том числе и оптовой) в зависимости от его географического местоположения — населенного пункта, района, и даже улицы.

Кроме того, встраивание в управленческую систему инструментов и технологий STOCK-M, позволяет компаниям построить четкую стратегию поведения на рынке:

  • Аналитические инструменты показывают производителю продукта его степень надежности как партнера, и, как следствие, уровень упущенных, по его вине, продаж (что очень облегчает переговорный процесс). Показать востребованность его продукта на рынке и емкость покупательского спроса в конкретных точках продаж. Что заменяет потребность в маркетинговых исследованиях сторонних организаций, точность которых равна точности прогноза погоды более чем на три дня.
  • Позволяет компании капитализировать полученное конкурентное преимущество, которое очень трудно копируется конкурентами.
  • И еще одно, не очевидное, достоиноство комплекса STOCK-M: он дает наглядное подтверждение методологии ТОС (можно не только увидеть, но и прочувствовать результат проводимых работ, при чем, быстро, как и положено правильному внедрению ТОС), которая совсем не совпадает с принятыми управленческими системами. Например: менеджерам по закупкам через некоторое время вряд ли можно продать партию товара, большую чем требуется, какая бы скидка не предлагалась. STOCK-M обладает эффектом “тренажера”, который позволяет сотрудникам компании совершать правильные действия в правильном направвлении в нужное время. Поэтому и обучающий процесс идет с большим интересом и пониманием.

Еще один вопрос, который часто возникает у руководителей компании: «насколько глубоко они должны быть погружены в  технический процесс исполнения проекта? Как удлинит рабочий день/уплотнит и без того напряженный график?».

После того, как будут проведены все согласования, утверждены шаги проекта и этапы внедрения, сформирована рабочая группа, участие руководителя в проекте может занимать не более нескольких минут в неделю. Помощник в процессе, еще один управленческий механизм, принадлежащий ТОС — диагональный буфер.

diagonalniy bufer 

Где «точки» — это этапы проекта, красная-желтая — зеленая зона графика означает скорость движения по проекту. Нахождение точки — этапа в зеленой или желтой зоне означает, что проект движется в утвержденном графике, точка в красной зоне означает наличие проблем в этапе, требует вмешательства и корректирующих действий.

Компаниям, которых заинтересовал предоставленный материал, для демонстрации работы комплекса мы готовы провести моделирование работы STOCK-M, используя данные компании. В результате проведем сопоставление фактических показателей компании и показателей полученных в результате моделирования. Показатели к сравнению:

  • Величина вложенных средств в запасы;
  • Упущенные продажи;
  • Излишки;
  • Рентабельность средств , вложенных в запасы, ROI;
  • Оборачиваемость запасов.

Для моделирования выбираются несколько SKU (до 1 000 единиц), выбираете отрезок времени — около 6 месяцев и вы видите, какие бы решения принимал STOCK-M в течении этих 6-ти месяцев работы в полностью автоматическом режиме. “Полностью автоматический режим” подразумевает отсутствие поправок на сезонность, праздничный спрос, курсовую стоимость валют, которые позволяют улучшить работу системы в реальной жизни.

 

Контактная информация:

Автор статьи: Цицилина-Литвиненко Наталья Александровна, директор по развитию ГК «АВК»

Тел.: +7 (831) 423-26-34, +7 (920) 294-59-06

Сайт: www.avk-nnov.ru    

E-mail: toc@avk-nnov.ru

[1] Victoria J. Mabin , Stiven J. Balderstone, The World of the Theory of Constraints (Мир Теории ограничений), CRC Press, Boca Raton, FL, 2000